通过与客户的经验,在a我们相信这些知识的

 

实施不力 就是答案。显而易见的是,建筑材料公司的教育/培训/知识水平与其业绩之间没有明显的关系。相同的先进管理体系应用于不同的公司,甚至同一行业,会产生各种各样的结果……这是因为这些结果的差异更多地与不同的管理实践有关,而不是与人员素质有关。识别成功实施战略的公司的基本要素是学习,只要它基于实践和对行动的明确偏向。我们都知道“知道我们应该做什么”和“做我们应该做什么”之间有很大的区别…… 落实还是缺乏认识,“差距”到底在哪里? 众所周知,流程管理等技术可以为实施这些技术的公司带来好处,但为什么使用这些技术的公司仍然是少数?同样,当该行业的一家公司的高管在一家公司实施了成功的战略并因此被竞争对手聘用时,为什么这种成功往往不会在他的新公司中重复?因此,学习不再是一个简单的问题,无论是不同组织之间的学习,还是同一公司内部不同部门之间的学习。为什么通常的知识管理政策要深入研究这个问题?我们的经验可以总结为以下6点: 大多数努力都集中在技术上 人们倾向于将知识本身视为目的,而不是关注知识的用途。 正式系统很难捕捉和传递人们日常互动中产生的隐性知识 负责转移和实施知识的人员通常距离业务运营很远。

一般来说,重点放在特定的技

术上,而忽略了支持它们的哲学和价值观。 将组织内部知识转化为结果的主要障碍之一是相信讨论特定问题意味着“组织”将自动采取行动。与我们合作过的许多管理者都相信,通过简单地谈论小型公司管理的繁荣,或者将商业活动视为一个流程(CRM),这些优势将个组织中得到实施(例如魔法艺术……) 辩论如何取代行动:不同的变体 决策代 波斯尼亚和黑塞哥维那 WhatsApp 号码数据 替行动 在一些组织中,我们认为做出决定后,实施该决定的额外工作并不重要。一个真实的例子发生在一家供暖系统生产公司,该公司在产品开发过程中遇到了问题。显然,首席执行官做出了研发总监接受的决定等等,但这正是问题所在。一年后,一切都没有真正改变,每个人都确信这是正确的做法,以至于没有人提出明确的实施计划。此外,由于结果是一致的,因此没有真正解决问题的紧迫感。 当令人眼花缭乱的演示取代行动时 在其他组织中(尤其是那些在管理者中具有强烈财务导向的组织),他们倾向于认为辩论、情况分析和报告是基本任务(而不是行动)。这种范例的一个很好的例子是一家家族冶金建筑材料公司并入一家跨国公司所发生的事情。第一家公司的首席执行官花了 12 个月的时间试图说服执行委员会,他们不是一家专门生产幻灯片的公司,而是一家冶金公司……收购后 6 年,整个部门关闭,损失约为欧元30亿。 当报告取代行动时 在其他一些公司中,报告是行动的敌人。一家绝缘材料制造公司就是这种情况的一个例子,该公司在 2010 年实施了全面质量计划。

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执行委员会推出了第一份“白

皮书”,后来被“蓝色指南”(一本 100 页的手册,其中包含精确的内容)所取代。关于如何实施该模型的说明…)现实情况是,这些文件非常官 贝宁 WhatsApp 号码列表 僚化,仅发布报告、开会和讨论方法本身,而不是实施全面质量的文化…该过程已成为质量改进的最大敌人 当公司使命取代行动时 我们遇到过一些组织,其中明确的使命与其实施相混淆(如果它在组织中的多个位置显示,则更容易混淆)。我想强调一家施工管理软件开发公司的经验,该公司的管理层简单地认为某个问题不可能发生,因为如果遵循公司使命中指出的价值观,这是不可能的。……公布的价值观​​分别是:尊重个人、团队合作和正直。但实际上,当初级员工被雇用时,他们被视为比那些从事行政工作的人低等的种姓。而且,薪酬制度是基于个人成功的,所以没有经验丰富的员工有兴趣培养这些年轻的新人…… 当计划取代行动时 在许多组织中,制定计划与其执行是混淆的。事实上,一些研究表明规划质量和结果之间的相关性很差(亨利·明茨伯格“战略规划的巅峰和黄昏”)。我们之前讲的冶金公司就是一个例子。相反,其他公司(例如一家致力于生产预制混凝土的公司的案例)表明,如果以纪律严明的机会主义和从公司第一层为导向的极度分散的组织来补偿,那么几乎没有什么计划是值得的。

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